L'objectif primordial de ce cours d’ENCG est de montrer que les principes de base de la gestion d’un portefeuille d’activité. Toutefois, au point de vue stratégique, les entreprises sont soit spécialisée, soit diversifiée. Ceci pose les questions stratégiques suivantes.
1/ Quel est le métier de l’entreprise ?
2/ Sur quel autre métier peut-elle se développer ?
La Diversification dans la gestion d’un portefeuille d’activité
Le portefeuille d’activités représente l’ensemble des secteurs d’activités dans lesquels l’entreprise s’opère. Ainsi qu’une gestion efficace de ce portefeuille est un déterminant de la performance de l'entreprise.
Métier de base de l’entreprise
C’est le métier à l’origine de l’entreprise. Elle y a donc généré de la performance et de la notoriété.
Exemple : Apple à métier de base : iMac / nouveaux métiers : iTunes, iPod, iPhone, iPad, iWatch, iMusic, etc.
Se diversifier c’est développer une activité nouvelle dans un secteur différent de son cœur de métier, en plus de l’activité qu’elle a déjà. Cela permet de s’étendre sur de nouveaux marchés, d’étaler les risques et d’agrandir la taille de la société. Ainsi, les coûts de production et d’achat de matières premières vont diminuer.
Motivations de la diversification dans la logique :
- Du développement : l’entreprise souhaite conquérir de nouveaux marchés
- De survie: l’entreprise souhaite se redéployer vers de nouveaux métiers, afin de ne pas faire faillite dans son secteur d’origine
- De rééquilibrage stratégique : l’entreprise ne souhaite pas se concentrer uniquement sur la même activité, afin de ne pas accumuler les risques au même endroit
Diversification « liée »
L’entreprise se développe vers des métiers qui ont un lien avec le métier d’origine.
Exemple : Apple, Samsung, Bic, etc.
Diversification « non liée » ou conglomérale
L’entreprise se développe vers des métiers qui n’ont aucun lien avec le métier d’origine.
Exemple : Virgin, etc.
Recentrage du secteur d’activité
C'est une stratégie qui consiste à faire machine arrière par rapport à la diversification. L’entreprise cherche à se recentrer ; parfois parce que la diversification est un échec.
Motivations du recentrage
Besoin de puissance au niveau mondial. L’entreprise revend donc ses autres activités et s’étend dans son domaine d'activité principal. L’idée est de faire des économies d’échelles.
Exemple : Danone s’est beaucoup diversifiée dans les années 1990 ; puis les a revendu et s’est recentrée dans le métier de l’eau, des produits laitiers, de la nourriture infantile & de l’alimentaire de la santé.
Plutôt que de se disperser, l’entreprise préfère se focaliser sur une activité plus rentable et investir massivement sur cette activité unique.
Matrices de positionnement
Concerne les entreprises multi-activités.
Dans ce cas :
Corporate strategy : stratégie de l’ensemble de l’entreprise.
Business strategy : stratégie d’une seule activité de l’entreprise.
Objectif
Comment gérer les portefeuilles activités au niveau financier & stratégique ?
Permet de discuter les enjeux purement stratégiques pour l’avenir de l’entreprise.
Principes de construction des matrices :
1/ La matrice BCG (Boston Consulting Group)
Développée dans les années 1960
- Axe 1 : Position de l’entreprise mesurée par la part de marché relative. Qu’est-ce que vaut notre part de marché par rapport au leader du marché ?
- Axe 2 : État du secteur mesuré par taux de croissance du marché. Qu’est-ce que vaut le marché sur lequel l’entreprise est présente ?
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- Produits vaches à lait : Produits souvent matures aux ventes régulières qui génèrent un revenu élevé à l’entreprise et dont le coût est bas. Ils dégagent un cashflow importants qui pourront être réinvestis sur d’autres produits. Ce ne sont pas un produit qui assurera l’avenir de l’entreprise. Potentiels poids morts.
- Produits stars : Produits qui se vendent beaucoup dans un marché en croissance, mais qui coûtent également encore beaucoup à l’entreprise. Potentiels vaches à lait.
Ex.: Beats by Dre, etc.
- Produits poids morts: Produits en phase de déclin. Soit l’entreprise arrête les frais, soit elle les garde pour des enjeux culturels & commerciaux.
Ex.: Mercedes Classe G, etc.
- Produits dilemmes: Produits nouveaux & risqués, dont l’avenir est encore incertain. L’entreprise se demande si elle doit continuer à investir. Elle veut savoir s’ils vont devenir des stars ou s’ils vont devenir des poids morts.
Ex.: Blackberry, etc.
Objectif de l’entreprise : c’est d’avoir une gestion de portefeuille bien équilibrée
2/ La matrice McKinsey (atouts-attraits)
- Développée dans les années 1970
- S’efforce de corriger les lacunes de la BCG
- Davantage de critères pour les 2 axes
- Axe 1 : L’attrait du secteur (taux de croissance du marché, taille globale du marché, niveau de marge, etc.)
- Axe 2 : La position concurrentielle de l’entreprise (part de marché relative, rentabilité relative, marge unitaire, notoriété de la marque, ressources de l’entreprise, etc.)
Intérêts des matrices
- Trouver un équilibre financier entre les activités
- Trouver un équilibre entre les cycles de vie des activités
- Instaurer un équilibre stratégique
Limites des matrices
- Outil subjectif : dépend des critères & des choix du manager
- Suppose des activités distinctes
- Simplificateur de la réalité de l’entreprise & du marché
- Outil de pouvoir dans l’entreprise
- Outil de communication & d’aide à la décision
- Photographie à un instant T
Cas d’application « Apple »
1/ Sur quoi repose l’avantage concurrentiel d’Apple ? Est-il pérenne ?
Avantage concurrentiel à Performances techniques & facilité d’utilisation, innovation, marque & notoriété, réseau de distribution, design des produits, etc.
Pérennité de l’avantage à Leadership confortable, mais les marchés évoluent vite, l’innovation est un rôle clé, les concurrents sont puissants, les clients volatiles & il existe une difficulté à conserver un avantage concurrentiel sur le long-terme
2/ Comment expliquer le succès de sa diversification de portefeuille d’activité ? Existe-t-il des risques ?
Succès de la diversification à Modèle de réussite de diversification liée, liens entre les produits / services proposés (Mac + iPod / iPhone / iPad + iTunes), a su décliner les recettes d’un succès (marque, design, fonctionnalités, utilisation, intuitive, etc.)
Risques de la diversification à Risque de cannibalisation entre ses produits : lorsque des produits deviennent concurrents les uns les autres dans la même entreprise
3/ Proposez un matrice BCG d’Apple :
